Lees verder
Toen Basis & Beleid 31 jaar geleden werd opgericht (op initiatief van FNV) zat Hoogendorp nog op de basisschool. Dit verhindert hem niet om direct door te steken naar de inhoud die zijn vak zo boeiend maakt. “Ook in die tijd vonden reorganisaties plaats, en hadden vakbondsbestuurders baat bij duidelijkheid. De eerste vraag die een or namelijk moet stellen wanneer een bestuurder wil reorganiseren luidt: is dat wel nodig? Maar voor ondernemingsraden zelf is die vraag niet altijd even goed te beantwoorden.”
Onderbouwen
Daarmee stipt hij meteen de kern aan van het advieswerk van Basis & Beleid: vragen stellen, de juiste informatie over strategie, financiën en organisatie boven tafel krijgen en op basis daarvan een analyse maken. Die dient als onderbouwing voor het advies van de ondernemingsraad. Hoogendorp: “Onze expertise ligt in het analyseren van de situatie waarin een organisatie verkeert, en van de gevolgen van een voorgenomen besluit voor organisatie en medewerkers. Op grond van die analyse kun je objectief beoordelen of het voorgenomen besluit inderdaad de beste keuze is en wat de verwachte consequenties zijn. Soms kan het beoogde resultaat namelijk ook op een andere manier bereikt worden, of is het nodig om aanvullende afspraken te maken. Maar als je iets anders wil, moet je dat wel kunnen onderbouwen.”
Begrijpelijk rapporteren
Het is spannend om een definitief besluit te nemen, onderkent Hoogendorp. Dat geldt zowel voor de bestuurder als voor de ondernemingsraad. Het helpt om daarbij een extern adviseur in de arm te nemen. “Wij hebben meestal meer reorganisaties gezien dan een directeur die dat voorstelt. Door die ervaring leer je hoe je naar allerlei gegevens moet kijken en heb je door hoe processen lopen.”
Er wordt soms gedacht dat het inschakelen van een extern adviseur vertragend werkt, maar het tegendeel is meestal waar. “Een or heeft de ene keer te weinig of dan weer juist te veel informatie om het voorstel van de bestuurder goed te kunnen beoordelen. Als wij dat doen, voor hen of samen met hen, brengt dat eerder duidelijkheid.”
Basis & Beleid hanteert daarbij een eigen methodiek. ”In negen van de tien gevallen komt een voorgenomen besluit voort uit financiële motieven, zeker bij een reorganisatie maar ook bij het aanpassen van het ploegenrooster of de arbeidsvoorwaarden. Om dat te beoordelen moet je dus overweg kunnen met cijfers. Ook houden we altijd interviews met de betrokken managers en directieleden uit de organisatie. Met hen bespreken we de overwegingen voor het voorgenomen besluit en de onderbouwing daarvan. Dan is het belangrijk dat je ook de taal van het management spreekt en begrijpt. Onze kracht is dat we heel begrijpelijk rapporteren omdat we ook de taal van de werkvloer spreken. Zo horen we toch een aantal keer per jaar dat een or-lid zegt ‘maar nu begrijp ik pas echt wat er verandert en waarom dat nodig is’. Ook bijvoorbeeld advocatenbureaus schakelen ons in vanwege onze heldere rapportages.”
Advies en afspraken
De focus van Basis & Beleid lag en ligt op de medezeggenschap. Met hun ervaringen en inzichten kunnen or’s hun voordeel doen. “Het merendeel van het or-werk draait om grote veranderingen die plaatsvinden in organisaties, zoals een aangekondigde reorganisatie of een overname. Daarnaast adviseren wij ook veelvuldig bij het aanpassen van de medezeggenschapsstructuur, wijzigingen in arbeidstijden, ploegenroosters, of arbeidsvoorwaarden. Dat doen we niet alleen in de vorm van advies. We zien een trend waarbij or’s steeds vaker kiezen voor (strategische) werksessies. Dat zijn dagdelen of hele dagen waarin de or zich inhoudelijk verdiept in het onderwerp, de rol van de or daarin en de vragen die zij hebben. Vervolgens nodigen wij diverse stakeholders uit de organisatie maar ook van daarbuiten, uit om hun zienswijze toe te lichten. Het is een bewezen effectieve werkwijze om binnen afzienbare tijd een adviesaanvraag zorgvuldig te behandelen en daar goede afspraken over te maken.”
‘In de praktijk zien we vaak nog dat het or-werk reactief is. Vandaar dat ik elke or wil adviseren: neem je artikel-24-overleg serieus’
“Wat opvalt, is het gewicht dat voor or’s ligt op het uitbrengen van een advies. Wij laten zien dat je ook eerst afspraken kunt maken en daarna advies uitbrengt. Die afspraken kunnen heel divers zijn, bijvoorbeeld over het toepassen van het versterkt voordrachtrecht van de eigen commissaris, toezeggingen over werkgelegenheid, het versterken van de medezeggenschapsstructuur of een andere invulling van de winstdelingsregeling. Het uitbrengen van een advies voelt vaak als een opluchting voor de or, maar dan begint het echte werk pas. Daar wil je vooraf afspraken over maken. Bijvoorbeeld welke uitvoeringsbesluiten adviesplichtig zijn, hoe de or op de hoogte gehouden wordt van de uitvoering en wanneer er een evaluatie plaatsvindt. Zo zorg je ervoor dat de or ook na het advies zijn positie behoudt.”
‘Neem artikel-24-overleg serieus’
Niet dat Reinier het belang van dat advies in twijfel trekt. Integendeel, maar hij zet het wel in een breder perspectief. “De adviesaanvraag is hét moment om te onderhandelen met je bestuurder. Hoe beter het contact, des te eerder jullie weten wat er staat te gebeuren. En des te gemakkelijker het wordt om over de inhoud van een voorgenomen besluit te oordelen. Uiteraard prediken wij vroegtijdige betrokkenheid en een pro-actieve houding. Maar in de praktijk zien we vaak nog dat het or-werk reactief is. Vandaar dat ik elke or wil adviseren: neem je artikel-24-overleg serieus. Nodig een commissaris uit, verdiep je in de ontwikkelingen die op jullie organisatie afkomen. Bekijk of er binnen de or efficiënt wordt gewerkt of dat het beter kan. Zorg ervoor dat je zo goed mogelijk voorbereid bent en zelf ook inbreng hebt in het overleg. Dat maakt dat de bestuurder naar je moet luisteren en eerder overtuigd raakt van de meerwaarde van de or.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Basis en Beleid.
www.basisenbeleid.nl
Benieuwd naar de overige onderzoeksresultaten? Kik hier
