Lees verder
Tekst: Christian van der Krift, promovendus TU Eindhoven
In projecten worden steeds meer partijen betrokken op basis van hun specifieke kennis en kunde. Om een goed resultaat te behalen, zijn zij sterk afhankelijk van elkaar. Dat betekent dat de kwaliteit van de samenwerking steeds belangrijker wordt voor de uitkomsten van het project. Tegelijkertijd zien wij dat veel projecten stroef verlopen, of nog erger: mislukken. Dat is onder meer te wijten aan conflicten op basis van perceptieverschillen. Mijn promotieonderzoek gaat over de rol van perceptieverschillen in projecten en hoe organisaties hier aandacht aan moeten geven in hun projectmanagement. De verschillende studies die ik heb gedaan vat ik in dit artikel samen. Dit resulteert in zes concrete aanbevelingen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers.
Unieke constellaties
Projectmanagement is dynamisch en complex. Mede daardoor worden projectmanagers vaak geconfronteerd met projecten die over budget gaan en/of uitlopen op de planning. Veel van deze problemen vinden hun oorsprong in de raakvlakken tussen de betrokken partners. Voor een project wordt namelijk een aparte organisatie opgetuigd bestaande uit teams vanuit diverse partijen die hun expertise inbrengen. Vanwege de uniciteit van projecten worden unieke constellaties van partijen bijeengebracht om het project te realiseren. Voor het realiseren van een succesvol project zijn deze partijen allemaal afhankelijk van elkaar. Tegelijkertijd zijn deze teams vertegenwoordigers van hun eigen partij en eigen belangen binnen het project. In het bijzonder is er een scheiding tussen de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer in het project, met tevens conflicterende belangen. Om dit in goede banen te leiden, is een volwassen relatie tussen betrokken partijen essentieel. Zo’n relatie ontstaat op basis van gezamenlijke ambitie, visie en doelstellingen.
Focus op de korte termijn
Het bouwen van een goede relatie vergt echter veel tijd, energie en aandacht. In het bijzonder in projecten is dat erg lastig. Dit heeft te maken met de specifieke tijdspanne die is vastgesteld. Daardoor zijn opdrachtgever en opdrachtnemer veelal meer georiënteerd op de korte termijn en daarmee meer op hun eigen belangen, ambities en doelstellingen. Door die focus hebben partijen verschillende percepties van hoe het project loopt en waar het precies aan ligt als het fout gaat. Deze verschillende percepties vormen de basis van conflicten en een slechter wordende relatie. In mijn promotieonderzoek bestudeerde ik deze verschillen in percepties, en hoe je daar grip op kunt krijgen. Op basis van dit onderzoek geef ik hierna zes aanbevelingen:
1. Pas projectevaluaties tweezijdig toe.
Tweezijdige evaluaties zijn beter dan eenzijdige evaluaties om twee redenen. Ten eerste zijn de uitkomsten van een project evenzeer afhankelijk van de aansturing van de opdrachtgever als van de prestaties van de opdrachtnemer. De opdrachtgever dient tijdig de juiste informatie te verschaffen, zijn wensen en eisen inzichtelijk te maken, en de contacten met andere afdelingen en stakeholders aan opdrachtgeverszijde te coördineren. Deze inspanningen van het opdrachtgeversteam zijn belangrijke input voor het werk van de opdrachtnemer. Het zou daarom kortzichtig zijn om de opdrachtnemer niet tevens de opdrachtgever te laten beoordelen om te zien waar de opdrachtgever kan verbeteren.
Ten tweede is de informatiedeling in tweezijdige evaluaties veel groter. In tweezijdige evaluaties geven beide partijen aan hoe zij het project vinden gaan. Op basis hiervan kunnen zij samen het gesprek voeren en bepalen wat beter moet. Juist informatiedeling is essentieel in projecten, waar de kennis en expertise van verschillende partijen een cruciale rol spelen. De resultaten van mijn onderzoek laten zien dat de projectresultaten beter zijn wanneer projectevaluaties tweezijdig worden toegepast.
2. Bespreek verschillen in perceptie
Uit een tweezijdige projectevaluatie kan blijken dat opdrachtgever en opdrachtnemer andere percepties hebben van hoe het project ervoor staat. Als deze perceptieverschillen onbenoemd blijven, kunnen deze leiden tot wantrouwen en conflicten. Ons onderzoek toont aan dat zowel de relatiekwaliteit als de projectresultaten slechter zijn als perceptieverschillen groter zijn. Projectmanagers zijn er dus bij gebaat om perceptieverschillen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te reduceren. Wanneer projectevaluaties aantonen dat er perceptieverschillen zijn, zullen de twee teams dus op korte termijn bij elkaar moeten komen om hun percepties te delen en zo nader tot elkaar te komen. In mijn onderzoek heb ik een projectevaluatiemethode ontwikkeld die perceptieverschillen inzichtelijk maakt en daarmee het gesprek mogelijk maakt: de Perceptiemeter.
3. Evalueer meer dan het proces
In een projectevaluatie worden verschillende aspecten onder de loep genomen. Deze kun je indelen in input-, proces-, en outputaspecten. Input gaat over het team en de medewerkers, materialen en apparatuur en de bedrijfscultuur. Proces gaat over de activiteiten van beide partijen en de interacties tussen hen, denk aan communicatie en documentatie. Output gaat over de uiteindelijke prestaties, zowel heel tastbaar (denk aan budget en planning) als minder tastbaar (klantgerichtheid en kwaliteit). Uit mijn onderzoek blijkt dat de meeste organisaties focussen op de procesaspecten in hun evaluatie. Het merkwaardige is echter dat projectuitkomsten beter zijn als juist meer focus is op de input- en outputaspecten in de evaluatie.
4. Herhaal projectevaluaties
Percepties in projecten zijn geen vast gegeven: zij veranderen gedurende de looptijd van het project. Daarom volgde ik twee projecten waarin ik in verschillende projectfasen de percepties in kaart bracht. Ik zag dat in beide projecten de perceptieverschillen aanvankelijk groter werden, en daarna verminderden. Dat wil niet zeggen dat dit in ieder project zal gebeuren, maar iedere projectleider zal zich ervan bewust moeten zijn dat percepties veranderen. Projectleiders zullen moeite moeten doen om hier grip op te krijgen. Om grip te krijgen zul je een beeld moeten hebben van de percepties die leven bij de betrokken partijen ten aanzien van belangrijke aspecten van het project. Het is daarom aan te bevelen dat projectevaluaties regelmatig worden herhaald. Zo blijven de perceptieverschillen inzichtelijk en kunnen ze besproken blijven worden.
5. Besteed aandacht aan de mens in het proces
In dezelfde studie waar ik twee projecten volgde, onderzocht ik ook de oriëntatie bij beide partijen in de samenwerking. De resultaten lieten zien dat perceptieverschillen kleiner zijn wanneer beide partijen een zogenoemde stewardship-oriëntatie hebben. Dat wil zeggen dat er sprake is van focus op de lange termijn, een gezamenlijke doelstelling (successen en falen), besluitvorming op basis van expertise en gelijkwaardigheid van beide partijen. Voor de succesvolle toepassing van projectevaluaties is de mens een belangrijke factor. Dat bleek uit een discussie met experts waarin we de barrières bespraken die de toepassing van evaluaties tegenhouden. De voornaamste barrière blijkt de angst voor negatieve gevolgen voor de organisatie, maar ook voor het individu (door een afrekencultuur). Om projectevaluaties goed te laten landen, zal het management aandacht moeten besteden aan de bedrijfscultuur. In het bijzonder zullen managers zich in moeten zetten voor:
- het creëren van psychologische veiligheid door te zorgen voor momenten waarin medewerkers hun zorgen over het project kunnen uiten en hen de veiligheid bieden om deze te kunnen uiten;
- het ontwikkelen van een leercultuur (in plaats van afrekencultuur) door de toepassing van projectevaluaties in projecten te stimuleren (ook een slechte evaluatie is nuttig);
- de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden door training.
6. Richt de organisatie in voor projectevaluaties
In de discussie met experts bleek ook dat de organisatie rondom projectevaluaties goed ingericht moet worden om de toepassing van evaluaties te faciliteren. Zo zullen projectteams verplicht moeten worden om te starten met een projectstartup waarin wordt geleerd van de ervaringen van teamleden in eerdere projecten. Verder zullen de projectteams ondersteund moeten worden door een afdeling of persoon die is aangesteld voor het begeleiden van het evaluatie- en leerproces, bijvoorbeeld door het modereren van zo’n projectstartup. Verder kan het helpen als projectevaluaties geleidelijk worden ingevoerd en er dus wordt gestart in een selectie van projecten.
Conclusies
Met mijn onderzoek laat ik zien dat de relatiekwaliteit tussen opdrachtgever en opdrachtnemer een grote invloed heeft op het projectresultaat. Zowel de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, als (verschillen in) percepties, als de toepassing van projectevaluaties leiden allemaal terug tot de menselijke maat in het project. Projecten zijn mensenwerk en de focus op de mens kan tot beter projectmanagement leiden. Projectuitkomsten zijn beter wanneer zowel opdrachtgever als opdrachtnemer evalueren, en wanneer er aandacht is voor perceptieverschillen in beide de teams. Om een goede toepassing van projectevaluaties te borgen, zullen organisaties moeten zorgen voor een omgeving die leren stimuleert, die veilig is voor het uiten van kritiek en waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen.
Christian van der Krift
promovendus
TU Eindhoven
