Door: Pascal Evertz en Frank van Dijk
Lees verder
Regelmatig zitten wij bij elkaar in teams om aanbiedingen van inschrijvers te beoordelen. We gaan ervan uit dat iedereen leveranciers naar eer en geweten beoordeelt. Om meningen te voorkomen, helpt het je als beoordelaar om te begrijpen hoe ons brein werkt. Want hoewel wij denken rationeel en objectief te zijn, blijkt dat uit onderzoek niet. In dit artikel lichten we dit toe en geven je vijf tips hoe je objectief beoordelen kunt stimuleren.
Twee gedachtesystemen
Psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman beschrijft in zijn bestseller uit 2011, ‘Thinking Fast and Slow’, dat de mens twee gedachtesystemen heeft:
- het ene deel werkt snel, is instinctief en emotioneel (systeem 1);
- het tweede deel werkt langzamer, is deliberatief en functioneert logischer (systeem 2).
Daarbij kwam hij tot de conclusie dat het voorzichtige en analytische systeem 2 lui is en snel moe wordt. Hierdoor accepteren wij vaak de snelle en onzorgvuldige beoordelingen van het intuïtieve en grotendeels onbewust werkende systeem 1. De beste besluiten worden genomen door het gehele brein te gebruiken. Tijd, stress en emoties zijn hierbij beperkende factoren, zo heeft de praktijk geleerd.
Emotionele brein is dominanter
De mens is lang niet altijd rationeel in het nemen van beslissingen. Wij geloven graag dat onze bewuste, rationele geest ons besluitvormingsproces bepaalt. Maar het onbewuste brein is dominanter in de besluitvorming. Teams voor leveranciersbeoordeling moeten daarom onbewuste vooroordelen herkennen. Daarbij dien je ervoor te waken dat de hoeveelheid objectieve informatie die aan het beoordelingsteam wordt verstrekt beperkt blijft. Door te veel informatie raakt het hoofddoel van de opdrachtgever uit het zicht van het beoordelingsteam. Hierdoor kan de kwaliteit van besluitvorming negatief beïnvloed worden. Het is dus van belang om beoordelingsteams te informeren over hoe het brein functioneert. Dit zorgt voor een betere besluitvorming.
Vijf tips
Hierna vijf tips voor objectief beoordelen en het verbeteren van beoordelings- en besluitvormingsprocessen.
Tip 1. De kracht van de beperking
Hoe meer papier, hoe meer woorden, des te meer verwarring. Natuurlijk zijn er wat dat betreft al goede initiatieven genomen. Denk aan het terugdringen van dikke pakken papier (technische bestekken), het meer en meer functioneel specificeren en het SMART (Specifiek, Meetbaar, Aantoonbaar, Realiseerbaar, Tijdgebonden) beschrijven van dossier en plan van aanpak. Geef het beoordelingsteam mee dat een leverancier die in weinig woorden de kern raakt van wat de opdrachtgever wil bereiken met de inkoop zijn expertise juist aantoont.
Tip 2. Gebruik een simpele beoordelingssystematiek
Het SMART maken van dossiers kent wel zijn grenzen. Zelfs keiharde gegevens kunnen in twijfel worden getrokken door ons emotionele brein. Wanneer is SMART eigenlijk SMART genoeg? Hoe leg je het verschil uit tussen uitmuntend, goed, voldoende en onvoldoende? Beperk daarom als volgt de keuzes voor de beoordelaar:
10 = SMART, leverancier laat zien aan doelstellingen te voldoen
5 = ik weet het niet/neutraal
1 = de leverancier laat zien dat hij niet aan de doelstellingen voldoet en onderbouwt dat ook nog eens met observeerbare en relevante data waaruit dat blijkt.
Tip 3. Minder polderen
Het poldermodel staat voor overleg, in Nederland zelfs voor heel veel overleg. Aanbiedingen van inschrijvers worden vaak vooraf rondgestuurd en het polderen, ook wel ‘consensusoverleg’ genoemd, is het favoriete besluitvormingsmodel van inkoopteams. Besluitvorming in teams heeft voor- en nadelen. Groepsleden die elkaar stimuleren in plaats van remmen nemen betere beslissingen (Hirokawa&Rost, 1992). Als echter tijdens een consensussessie de baas mee doet en deze er niet in slaagt een veilig klimaat te scheppen, neemt de stress bij de andere beoordelaars toe, ontstaat groepsdenken en daalt het niveau van de beoordeling. Het advies is dus om er voor te zorgen dat het bereiken van een akkoord niet belangrijker wordt dan de inhoud.
Tip 4. Creëer een gelijk speelveld
Zorg voor maatregelen die bijdragen aan een stimulerend groepsklimaat. Als je één beoordelingssessie inplant waarbij de beoordelaars op dat moment de stukken onder ogen krijgen, ontstaat een gelijk speelveld. Scores worden individueel ingevuld en duidelijk schriftelijk gemotiveerd door de beoordelaar wanneer deze afwijken ten opzichte van een 5. De individuele scores worden ingeleverd bij de inkoper in het inkoopteam en niet aangepast naar een consensusscore. Het gemiddelde van alle beoordelingen is de uitkomst. De inkoper of inkoopmanager stuurt het proces bij als de onderbouwing ontbreekt of niet correspondeert met het beoordelingskader, of als teamleden remmend groepsgedrag vertonen.
Tip 5. Train je brein
Hoe beter de leden van het beoordelingsteam begrijpen hoe het brein werkt, hoe meer waarde zij aan de beoordeling- en besluitvormingsprocessen kunnen toevoegen. Beoordelingsteams die worden getraind als het gaat om die breinprocessen, maken betere keuzes. Tijdens twee recente Best Value-trajecten voor de inkoop van IT werd conform tip 1, 2, 3 en 4 beoordeeld. In beide gevallen leverde dit geen problemen op. Beoordelingsteams vonden deze aanpak verrassend efficiënt en de uitkomst werd door iedereen geaccepteerd. Deze aanpak druist echter in tegen onze gevoelens van afstemmen, vergaderen, draagvlak creëren en consensus zoeken. Het is dus van belang om deze gevoelens te herkennen en eventuele zorgen en angsten weg te nemen door uit te leggen hoe ons brein functioneert.
Conclusie
Ben je ervan bewust dat niet de rationele geest, maar de intuïtieve emotionele geest belangrijker is in beoordeling- en besluitvormingsprocessen. Wanneer het onbewuste brein beslissingen neemt en beoordelaars zich hier niet bewust van zijn, maken ze niet de beste keuzes. Het is echter niet altijd mogelijk of zelfs wenselijk om emotie uit te schakelen. Wel kun je leveranciersbeoordelingen makkelijker maken. De tips in dit artikel kunnen je daar bij helpen. Als we begrijpen hoe ons brein werkt, dan maken we simpelweg betere keuzes.
