In veel samenwerkingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is er een midden, een ruimte waar gezamenlijkheid centraal staat. In de praktijk wordt deze ruimte maar beperkt gezien en benut. In dit artikel een beschrijving van een aantal veelvoorkomende negatieve patronen en een aantal suggesties voor het vormgeven van die gezamenlijke ruimte in het midden van de samenwerking.
Door: Tijs Heunks, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij
Lees verder
Bij het afsluiten van uitbestedingscontracten gaan opdrachtgevers en dienstverleners grote afhankelijkheden aan. Toch is er in dergelijke contracten vaak maar beperkt aandacht voor de gezamenlijkheid. Het niet invullen van deze ruimte speelt winst of verlies-afwegingen in de kaart. Hierdoor blijven belangen vaak standpunten, leidt spraakverwarring onnodig tot gedoe en worden problemen vooral ‘over de schutting gegooid’.
Samenwerking in de dienstverlening onderscheid in de regel twee verantwoordelijkheden: een verantwoordelijkheid voor het wat en een verantwoordelijkheid voor het hoe. Over deze domeinen worden verantwoordelijkheden en risico’s verdeeld. Tussen deze domeinen bestaat echter een midden. Hier bevinden zich niet alleen opgaves, maar ook kansen. Die ruimte is niet alleen filosofisch en conceptueel, het is hartstikke praktisch. Hier kan gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaan en kunnen risico’s door beide partijen samen worden gedragen. Het midden is juridisch en organisatorisch van aard, maar ook mentaal: voor wie het ziet ligt daar veel daar ruimte om samen te ontwikkelen.
In veel samenwerkingen wordt dit midden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer helaas maar beperkt gezien en dus maar beperkt benut. In dit artikel geven we een beschrijving van een aantal veelvoorkomende negatieve patronen en doen we een aantal suggesties voor het vormgeven van dit deze gezamenlijke ruimte in het midden van de samenwerking.
Veelvoorkomende negatieve patronen in dienstverleningsrelaties
Klassieke dienstverleningsrelaties en uitbestedingscontracten zijn vaak transactioneel van aard. De samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt uitwisselen van mensen, producten, diensten en/of informatie. Partijen anticiperen op elkaar en er wordt binnen de gecontracteerde ruimte wel gekeken naar mogelijkheden, maar de opdrachtgever blijft vaak initiatiefnemer en heeft de leiding, de opdrachtnemer volgt. Van echte samenwerking en integratie is beperkt sprake. Het contract staat als een soort ‘schutting’ tussen de partijen. De volgende negatieve patronen komen voor:
-
Eigen belang eerst
Er is onduidelijkheid over rolverdeling op tactisch niveau. Er is bijvoorbeeld een begroting nodig. Wie maakt deze? De opdrachtgever heeft niet altijd de kennis, en de opdrachtnemer neemt het initiatief om een eerste uitwerking te doen. Het praatstuk verliest al snel het label ‘concept’ en daarmee is het onderhandelen begonnen. Deze onderhandelingen betekenen al snel winst voor de één en verlies voor de ander. Wat volgt is een welles/nietes-gesprek en zure reacties. En als bestuurders nog niet aan tafel zaten, worden zij via escalatie betrokken. Bestuurders concluderen dan dat er ‘alleen maar gedoe is’ en dat er maar beperkt wordt meegedacht door de andere partij. De prikkel om het eigen belang te beschermen eist van beide partijen alle aandacht op. -
Uitputting van vertrouwen.
Er is een issue, zoals er zoveel zijn. Er wordt een gesprek gepland. Agenda’s zitten vol dus het duurt een paar weken voor het gesprek kan plaatsvinden. Hoewel partijen ongeduldig zijn, komen ze tot een soort overeenstemming. Maar een paar weken later is het issue nog steeds niet opgelost. De opdrachtgever is in de veronderstelling dat de opdrachtnemer de afspraak niet is nagekomen; de opdrachtnemer wacht op een signaal van de opdrachtgever om te voorkomen dat hij niet voor niets werkt. Broos vertrouwen verandert ongezien via waakzaamheid in wantrouwen. En gebrek aan vertrouwen leidt tot controlerend gedrag. De samenwerking formaliseert. Er wordt minder gebeld en meer per e-mail gecommuniceerd. Mensen gaan sneller op hun strepen staan. Afspraken worden vastgelegd in steeds langere volzinnen. De eerst zo prettige samenwerking raakt gebureaucratiseerd. Al dit gedoe kost extra tijd. Tijd om eens te gaan onderhandelen over de prijs. -
Strijd om domeinen
In het contract is een lange lijst met verplichtingen opgenomen die netjes zijn toegewezen aan de opdrachtgever en opdrachtnemer. Voortschrijdende inzichten maken duidelijk dat de lijst niet uitputtend is. Er ontstaat een leemte tussen de domeinen van de opdrachtgever en die van de opdrachtnemer. Er zijn besluiten nodig. Partijen stellen zich weifelend op en in afwachting van de reactie van de ander houden directeuren afstand. Ongeduldig neemt de opdrachtnemer het initiatief. Maar deze zet daarmee een voet in het domein van de opdrachtgever. Met een verhit gesprek over ‘jouw rol, mijn rol’ als gevolg. Deze bestuurlijke drukte vraagt veel extra tijd van de opdrachtnemer en deze ziet de kosten van het project uit de klauwen lopen. De opdrachtgever krijgt het gevoel dat de opdrachtnemer alleen maar komt opdagen als er geld te verdienen valt. Als deze kwestie op tafel komt, ziet de opdrachtgever haar wantrouwen bevestigd: ‘’Zie je wel, het is ‘uurtje factuurtje’ bij die gasten’’.
Soms lijkt het alsof partijen in een uitbestedingsrelatie elkaar door een sleutelgat bekijken: de één ziet slechts een beperkt deel van wat de ander te bieden heeft. Dit maakt het moeilijk om nieuwe verbindingen te leggen. Initiatief nemen loont vaak niet. En terwijl partijen in steeds romantischer bewoordingen het belang van samenwerking benadrukken, gaat het gesprek eigenlijk alleen nog maar over geld en de beperking van risico’s. Zeker nu de liquiditeit van partijen onder druk staat door de economische gevolgen van corona, is ander gedrag wenselijk. Dit vraagt om een andere organisatie van de samenwerking.
Contra-intuïtief gedrag en lef is nodig
Een veel gehoord vertrekpunt voor een uitbestedingscontract is dat de opdrachtgever over ‘het wat’ gaaten de opdrachtnemer ‘het hoe’ invult. Deze sterke wens om het eigene af te bakenen is verklaarbaar, maar belemmert het ‘samen’.
Eenmaal ingezet zijn negatieve patronen moeilijk te keren. Het is niet onmogelijk, maar het kost relatief veel energie en tijd. Effectiever en efficiënter is het om voorafgaand aan het formaliseren van de samenwerking na te denken over een model dat niet alleen het ‘afzonderlijke’, maar ook het ‘collectieve’ organiseert. Dit vraagt echter zowel van de opdrachtgever als de opdrachtnemer een contra-intuïtieve beweging. Want als je het maximale uit een samenwerking wilt halen, kunnen het ‘wat’ en het ‘hoe’ niet exclusief blijven. Om tot meer ‘samen’ te komen, wordt van partijen de volgende contra-intuïtieve beweging gevraagd:
-
De opdrachtgever trekt het risico naar zich toe
Als een opdrachtgever het risico wegduwt, oogst hij conflict. Opdrachtgevers sturen vaak op meetbare parameters zoals budget en planning. Een klassieke interpretatie van uitbesteding weerhoudt de opdrachtgever ervan om vrij mee te denken over kwaliteitsverbetering of om oplossingen voor issues. De opdrachtgever organiseert het risico weg, maar oogst daarmee ook ‘schutting-gedrag’. Als een opdrachtgever samenwerking wenst zal hij zelf dichter op de uitvoering moeten kruipen. Mee moeten doen. En niet alleen maar wachten tot er voorstellen gepresenteerd worden. -
De opdrachtnemer laat anderen meedenken en -doen in het uitvoerend domein
Als een opdrachtnemer niemand toelaat tot zijn vakinhoudelijke domein, blijft hij alleen met het risico zitten. Een opdrachtnemer is gewend om zelf te regelen waar zij voor ingehuurd wordt. Dit geeft autonomie. ‘’Bemoei je er maar niet mee, wij hebben ervaring en weten hoe we dit op moeten lossen’’
‘Ieder zijn eigen plek geeft overzicht en vermindert gedoe’.
Hoewel dit efficiënt klinkt, is het tegenovergestelde waar. Deze houding versterkt namelijk dat partijen met name hun eigen stoepje schoonvegen en dat zorgt er vaak voor dat issues heen en weer geschoven worden in plaats van opgelost. Laat de opdrachtgever toe en voorkom wederzijdse teleurstelling.
Organiseer samen de ruimte in het midden
Een samenwerking start al voorafgaand aan het ondertekenen van een contract. Als het de partners in een uitbestedingsrelatie echt om samenwerking is te doen, is het belangrijk om voorafgaand aan het formaliseren van de relatie de tijd te nemen om het gezamenlijke domein goed te verkennen en van een concrete, gedeelde invulling te voorzien. Zo voorkom je dat er gedurende de looptijd van de samenwerkingsrelatie een vacuüm ontstaat waardoor co-creatie en teamvorming achterwege blijft.
Vijf aanbevelingen
De volgende vijf aanbevelingen vergroten de kans van succes in een uitbestedingsrelatie:
2. Zorg dat je elkaars belangen kent en houd er oog voor dat deze niet statisch zijn.
Neem de tijd om je in elkaars belangen te verdiepen en zorg dat het contract recht doet aan ieders belangen. Professioneel omgaan met belangen en zoeken naar een win-win is echt iets anders dan onderhandelen vanuit het perspectief ‘mijn verlies is jouw winst’. Besef daarbij dat belangen niet statisch zijn. Als de omgeving verandert, kunnen persoonlijke en organisatiebelangen veranderen. Houd oog voor dilemma’s en potentiële spanningen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
3. Organiseer de gezamenlijkheid – ‘het midden’ – en zorg voor ruimte om samen te ontwikkelen.
Organiseer wederzijdse afhankelijkheid, en daarmee gezamenlijkheid. Dit kan bijvoorbeeld door samen het regieteam te bemensen dat bestaat uit vertegenwoordigers van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. Wijs niet alleen de afzonderlijke verplichtingen toe, maar organiseer ook de gezamenlijke opdracht. Sta toe dat de mensen betrokken bij de samenwerking kunnen leren en zich kunnen ontwikkelen. Dit komt de samenwerking, de dienstverlening en de verschillende partijen ten goede. Als belangen groot zijn, overweeg dan om een safe haven voor moeilijke gesprekken te creëren. Dit vormt een katalysator voor innovatie.
4. Heb aandacht voor de onderlinge relaties.
Nodig elkaar eens uit op de vrijdagmiddagborrel. Maar zorg er bij het samenstellen van de teams ook voor dat mensen van beide partijen voor elkaar door het vuur gaan. Om het team te testen op de samenwerking is het bijvoorbeeld mogelijk om een samenwerkingssimulatie te doen. Hierin kun je teamleden testen op crisisbestendigheid, oplossend vermogen en andere samenwerkingsvaardigheden.
5. Maak heldere procesafspraken.
Ontwikkel een gezamenlijke roadmap; stel spelregels voor het gezamenlijk nemen van besluiten over planning, geld en kwaliteit. Maak afspraken over hoe sleutelfiguren elkaar (en hun achterban) informeren over de voortgang. En vergeet de lange termijn van de samenwerkingsrelatie niet.
